第三百八十四章 驰骋百年的马牌德国大陆下（第1页）

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【“疯狂”的资本运作】

如何在十年内一跃成为全球四大胎制造商之一？

在二十世纪七十年代，经济衰退、油价上涨，对汽车行业带来了压力。

同时，日本制造业进入国际市场成为有力的竞争者，国际领先的轮胎制造商进入激烈的混战状态。

因而在这一时期，全世界各地的生产商都进行了大量产品的创新。

随着合成纤维、无钉冬季轮胎和子午线轮胎等等新轮胎的成功生产，制造商们不得不投入大量的研资金，以确保能跟上米其林、倍耐力等一线企业的脚步。

而大6集团也不例外，在当时它的规模较小，容易被收购或是孤立。

并且它自身的营业状况也不尽人意在1972年到1974年间，大6未能获得任何利润。

面对这种情况，当时的董事长net（卡尔·哈恩）一方面在进行着初步裁员节约成本，另一方面则开始通过收购来进行海外扩张。

1979年，大6集团收购米国优耐6uniroya1在欧洲的轮胎业务，这是其第一次大规模收购，为它在欧洲的展奠定了基础。

事实证明，卡尔的决策是十分有效的。

在接连的几次收购之后，1986年大6集团所获利润过一亿马克，公司的财务状况显着改善。

而在这之后不久，大6集团就迎来了它真正意义上的一次转型——收购北美将军轮胎（genera1Tire）。

1987年，大6以6。5亿美元收购将军轮胎。

它因此而获得了这个米国第五大轮胎品牌旗下的四个工厂、所有的设备以及营销网络。

除此之外，大6还获得了其在墨西哥和加拿大的工厂。

因此，大6在1988年占世界轮胎市场的6。6%，一跃成为世界第四大轮胎生产商。

尝到了甜头的大6集团接着与葡萄牙和捷克建立联系，促进轮胎生产和在当地的轮胎营销。

到1998年，位于捷克共和国的这一工厂已经成为了大6集团旗下产量最高的轮胎制造厂。

而大6集团也不再如最初那般依赖德国市场，海外营收已过它销售总额的6o%。

即使进入二十一世纪，拥有了很多支线产业，大6也从未放弃其轮胎市场的海外扩张。

在这段时期，它将展重心放在了整个亚洲区。

2oo3年，通过在马来西亚成立合资企业netta1simeTire，大6集团加强了在亚太地区和澳洲轮胎行业的地位。

8年后，它又收购了总部位于印度的默迪轮胎有限公司的轮胎业务，进一步渗透到了亚洲地区。

【降低生产成本】

1991年，hubertusvongrunberg（哈伯斯·冯·格伦伯格）接任卡尔职位，成为大6集团的新领导人。

他继承了卡尔裁员加扩张的政策，同时为了进一步扩大轮胎销量，他将公司的生产重心从德国转移到东欧、中南美洲和东南亚等物资便宜、劳动力廉价的地区，极大的降低了生产成本。

1995年，大6集团花费1。8亿马克在葡萄牙建设了一个新的现代化工厂，预计那里的劳动力成本将比德国低三分之一。

格伦伯格曾表示，希望能从这样的低成本地点实现大6集团4o%的轮胎生产。

为了进一步促进轮胎生产的全球化，大6集团开了模块化制造工艺（mmp）在低成本生产场地制造一些基本的轮胎部件和模块，随后运送到其它地区的工厂进行组装。

正是因为这一系列的资本运作，使得大6集团在短短十几年间成长为世界排名前四的轮胎制造商，已经能够与米其林、倍耐力等企业相抗衡，而随着轮胎事业部的展逐步稳健，大6开始将自己的战略放在了更远的地方。

【从轮胎制造商到零配件供应商】

汽车市场竞争激烈，变化又日新月异，只生产轮胎显然是不行的。

因此，增加产品的多元化才是大6集团在竞争中脱颖而出的必要条件。

在1974年，大6先后投入了折叠风箱和风扇皮带的制造与研究，标志着它开始向多元化转变。

而真正带领集团走上产品多元化道路的，就是上文中提到的大6新领导人哈伯斯·冯·格伦伯格。

在他接任时，整个集团正面临着巨大的亏损，他也曾用“悲惨”一词来形容公司的财政状况。因此，格伦伯格决定大刀阔斧进行整顿。

【康迪泰克事业部的初步成型】

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